當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展邁入"新常態(tài)"，各行業(yè)均進(jìn)入創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、優(yōu)化升級(jí)的發(fā)展軌道。在此背景下，大數(shù)據(jù)成為國(guó)家新型戰(zhàn)略新能源，大數(shù)據(jù)帶來(lái)的巨大價(jià)值和創(chuàng)新思維，成為各行業(yè)穩(wěn)增長(zhǎng)促轉(zhuǎn)型的重要支撐和部署，得到政產(chǎn)研用各界的高度重視。大數(shù)據(jù)正深刻的改變著人們的思維方式、生產(chǎn)方式和生活方式，掀起了新一輪產(chǎn)業(yè)和技術(shù)革命。
2017年1月10日，“2016中國(guó)大數(shù)據(jù)創(chuàng)新百人榜單”隆重發(fā)布。本次活動(dòng)由CIO時(shí)代主辦，自2016年11月1日開(kāi)始，截止到2017年1月5日結(jié)束，歷時(shí)兩個(gè)多月，網(wǎng)頁(yè)投票總數(shù)超過(guò)1600萬(wàn)次，因其“公開(kāi)、公平、公正” 的評(píng)選原則，得到了業(yè)界的認(rèn)可。易觀創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO于揚(yáng)因其先進(jìn)的管理理念和大數(shù)據(jù)前沿思想榮獲中國(guó)大數(shù)據(jù)管理創(chuàng)新獎(jiǎng)。
2007年提出“互聯(lián)網(wǎng)化”，2012年提出“互聯(lián)網(wǎng)+”，2015年提出“擬人智能”，2016年提出“數(shù)據(jù)是新能源”……于揚(yáng)每一次的預(yù)言都得到了時(shí)代的驗(yàn)證和考驗(yàn)。在剛過(guò)去的2016 年，于揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)的易觀因其戰(zhàn)略前瞻性、強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析能力、清晰的商業(yè)化路徑在資本寒冬一年兩次獲得高額融資，并完成了技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)的戰(zhàn)略升級(jí)。于揚(yáng)獲取中國(guó)大數(shù)據(jù)管理創(chuàng)新獎(jiǎng)可謂實(shí)至名歸。
于揚(yáng)表示易觀未來(lái)將專注于通過(guò)實(shí)時(shí)分析驅(qū)動(dòng)用戶資產(chǎn)成長(zhǎng)（MTP），提煉數(shù)據(jù)原油，構(gòu)建大數(shù)據(jù)與分析師服務(wù)生態(tài)體系。MTP戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略包括：Ｍ：大趨勢(shì)——所有的企業(yè)都會(huì)成為數(shù)字企業(yè)、數(shù)字用戶資產(chǎn)是企業(yè)的核心資產(chǎn)、人工智能成為新的基礎(chǔ)設(shè)施；T：變革——數(shù)據(jù)是新能源；P：新物種——擁有數(shù)字化的智能交互界面，擁有數(shù)字用戶社群及相應(yīng)用戶資產(chǎn)，算法驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程；三大部分相輔相成。
在經(jīng)濟(jì)全球化背景下， 2016年度“中國(guó)大數(shù)據(jù)創(chuàng)新百人榜單”具有特殊的時(shí)代意義。大數(shù)據(jù)已經(jīng)上升到國(guó)家戰(zhàn)略，本次評(píng)選活動(dòng)是落實(shí)國(guó)家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)之一。易觀作為中國(guó)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)分析公司，必將發(fā)揮自身影響力，推動(dòng)大數(shù)據(jù)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
★ 以下轉(zhuǎn)載《中外管理》雜志對(duì)于揚(yáng)的專訪，以展現(xiàn)于揚(yáng)更多不為人知的創(chuàng)新管理之道。
《于揚(yáng)：系統(tǒng)思維成就領(lǐng)導(dǎo)力》
憑借一米八八的大高個(gè)兒，于揚(yáng)的水平視線會(huì)稍高于普通人。所以，他常常看得比別人遠(yuǎn)一些。
例如2007年，他提出“互聯(lián)網(wǎng)化”，并預(yù)言：15-20年后，所有的企業(yè)都會(huì)互聯(lián)網(wǎng)化。事實(shí)是，近10年間，從渠道到供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)企業(yè)不同程度地被互聯(lián)網(wǎng)改寫(xiě)著歷史。
2012年，他又首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”。隨后，這一概念被寫(xiě)入《政府工作報(bào)告》，由此上升為國(guó)家戰(zhàn)略。一時(shí)間，“互聯(lián)網(wǎng)+”以迅雷不及掩耳之勢(shì)滲透到各行各業(yè)，由此誕生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)遍地開(kāi)花。
有人說(shuō)，于揚(yáng)是這個(gè)時(shí)代的預(yù)言家。
這是業(yè)界熟知的易觀董事長(zhǎng)兼CEO于揚(yáng)。在外，他是一個(gè)預(yù)測(cè)者、布道者。而他作為易觀領(lǐng)導(dǎo)人的一面，卻鮮為人知。事實(shí)上，于揚(yáng)之于易觀這個(gè)大數(shù)據(jù)帝國(guó)的貢獻(xiàn)，恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他對(duì)整個(gè)行業(yè)的引領(lǐng)。
而就在過(guò)去的10個(gè)月中，當(dāng)其他創(chuàng)業(yè)者都在資本的寒冬里被凍得瑟瑟發(fā)抖的時(shí)候，他所帶領(lǐng)的易觀相繼完成了A、B兩輪融資，總額超過(guò)億元人民幣。此時(shí)的易觀，已經(jīng)是一個(gè)SDK覆蓋超過(guò)103萬(wàn)款App，調(diào)研終端超過(guò)12億智能終端的大數(shù)據(jù)公司。
于揚(yáng)堅(jiān)信，技術(shù)是強(qiáng)大的生產(chǎn)力，系統(tǒng)是最好的管理。而這樣的理念，貫穿了易觀發(fā)展的每一個(gè)歷史結(jié)點(diǎn)。
2000年，于揚(yáng)希望用技術(shù)改造傳統(tǒng)市場(chǎng)分析研究，成立易觀。但之后，礙于現(xiàn)實(shí)原因，這一初衷走得并不順暢。其間，易觀面臨被美國(guó)知名分析公司Gartner收購(gòu)或是獨(dú)立的兩難選擇。
2010年，當(dāng)?shù)谌椒治龉镜莫?dú)立性飽受詬病之時(shí)，于揚(yáng)開(kāi)始決定逐步砍掉企業(yè)的定制化業(yè)務(wù)，全心全意依靠技術(shù)打造標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品。
2012年，于揚(yáng)把大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)拆分獨(dú)立出來(lái)，成立易觀智庫(kù)。
2016年，易觀方舟、易觀千帆、易觀博閱、易觀萬(wàn)像等產(chǎn)品矩陣形成，為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字企業(yè)提供全方位的服務(wù)。
于揚(yáng)說(shuō)：“我不是預(yù)言家，離開(kāi)易觀的系統(tǒng)，我一無(wú)是處。別看我是創(chuàng)始人，再搞個(gè)公司我打不過(guò)易觀。它已經(jīng)是一個(gè)系統(tǒng)了?！彼种t遜地對(duì)《中外管理》說(shuō)。
于揚(yáng)是如何將他對(duì)技術(shù)的熱情和追索注入易觀，并一手締造易觀這個(gè)龐大系統(tǒng)的？
堅(jiān)持自己對(duì)未來(lái)的判斷
1995年深秋，北京中關(guān)村白頤路南端的街角處，豎起了一塊碩大的廣告牌：“中國(guó)人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)？向北1500米?！?/span>
打此廣告的是一家叫瀛海威的公司，這是中國(guó)第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，盡管六年之后它逐漸淡出公眾視線。而在當(dāng)時(shí)，它卻掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙運(yùn)動(dòng)，令無(wú)數(shù)有志青年心向往之。
于揚(yáng)，就是其中一位。
2000年，他拉著機(jī)械部當(dāng)處長(zhǎng)的楊彬，下了海。二人謀計(jì)要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，來(lái)解決咨詢和研究中的低效率問(wèn)題。
事實(shí)上，在此之前，于揚(yáng)已經(jīng)成立了一家“博能圖文技術(shù)有限公司”，這是一個(gè)服務(wù)外企的公關(guān)公司，雖然名稱中帶有“技術(shù)”二字，卻并沒(méi)有什么技術(shù)含量，甚至有一個(gè)客戶打電話問(wèn)他要“公關(guān)小姐”。
這迫使于揚(yáng)不得不尋找下一個(gè)與“技術(shù)”二字有關(guān)的項(xiàng)目，易觀由此誕生。
但成立沒(méi)多久，納斯達(dá)克就崩盤(pán)了。一方面，易觀融資失敗，賬上沒(méi)有現(xiàn)金。另一方面，新技術(shù)投入巨大，彼時(shí)，沒(méi)有人理解技術(shù)到底能帶來(lái)什么。襁褓中的易觀，嗷嗷待哺，命懸一線。
2001年，適逢Gartner——這家美國(guó)知名的IT分析公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)尋找合作伙伴，易觀從12家企業(yè)中被選中。
與Gartner的合作，成為易觀歷史上最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在長(zhǎng)達(dá)五年的合作時(shí)間里，Gartner在分析領(lǐng)域積累的方法論、體系、模型對(duì)易觀產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。在于揚(yáng)看來(lái)，至今為止，易觀身上還流淌著Gartner的基因。其傳授的方法論，讓于揚(yáng)用技術(shù)做分析的想法，一點(diǎn)點(diǎn)在中國(guó)落地。
當(dāng)時(shí)，Gartner帶給于揚(yáng)最深的感觸是，“分析是一件特別專業(yè)的事情，你的分析思路是什么？你承載的模型是什么？你的方法論是什么？每一個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)絲合縫?！蹦菚r(shí)，Gartner經(jīng)常會(huì)派澳洲、英國(guó)、美國(guó)的分析師到中國(guó)來(lái)講課。
2006年，于揚(yáng)面臨“是把自己賣(mài)給Gartner，還是獨(dú)立發(fā)展”的艱難選擇。前者希望于揚(yáng)的“易觀”一直隱姓埋名，永遠(yuǎn)作為Gartner的全球OEM（代工廠）。在最終權(quán)衡之后，于揚(yáng)選擇了后者。原因在于，雙方存在兩點(diǎn)最重要的分歧：首先，Gartner將IT作為主要業(yè)務(wù)方向，而于揚(yáng)則認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)整個(gè)世界的影響將超過(guò)IT。其次，Gartner對(duì)中國(guó)所扮演的角色也不看好，他認(rèn)為中國(guó)只是代工廠，而不是主要消費(fèi)國(guó)。于揚(yáng)卻堅(jiān)持未來(lái)分析的主戰(zhàn)場(chǎng)，一定是在中國(guó)。
他說(shuō)他相信直覺(jué)判斷，后來(lái)易觀的一切都離不開(kāi)這一點(diǎn)。最終，易觀開(kāi)始走自己的路。
敢于走出舒適區(qū)
易觀獨(dú)立后的第一年，于揚(yáng)做了一個(gè)重要決定——去IT化。當(dāng)時(shí)因?yàn)楦?span lang="EN-US">Gartner合作的企業(yè)，都是像IBM、聯(lián)想、康柏、方正、用友等知名IT企業(yè)。這個(gè)決定意味著，易觀要放棄掉相當(dāng)一部分的收入，而去IT化幾乎等同于從零開(kāi)始。同一年，分析咨詢行業(yè)大爆發(fā)，涌入了大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
走正確的路，不是一件容易的事。“我這個(gè)人的特點(diǎn)，就是一旦想清楚了，我會(huì)毫不猶豫。你給我一座金山我也不要?！庇趽P(yáng)的這種堅(jiān)持近乎執(zhí)拗。
事實(shí)上，從2004年開(kāi)始，于揚(yáng)就開(kāi)始隱隱約約地預(yù)感到日后與Gartner的分手。一方面，傳統(tǒng)的IT行業(yè)穩(wěn)步進(jìn)行，另一方面，他也開(kāi)始嘗試將易觀的觸角向周邊行業(yè)延伸。2006年，易觀正式啟用自己的品牌，在于揚(yáng)看來(lái)，2006-2016年這10年，是真正意義上的易觀，它完全按照自己的方向和策略在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域耕耘著。
于揚(yáng)不只一次在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，顯示出異于常人的果斷和堅(jiān)決。
2015年年底，他一刀切地全部砍掉易觀的定制化服務(wù)。要知道，當(dāng)時(shí)相當(dāng)比例的收入來(lái)源于此。2015年，外界遭遇了幾乎與2008年不相上下的資本寒冬，很多企業(yè)在這個(gè)寒冷的冬天銷(xiāo)聲匿跡。
在于揚(yáng)的規(guī)劃下，易觀要成為一個(gè)數(shù)字原油的煉油廠和加油站。在這個(gè)終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之前，整個(gè)易觀自身必須徹底數(shù)字化。即完全用產(chǎn)品、技術(shù)去實(shí)現(xiàn)交付，而非人?？车舳ㄖ苹瘎?shì)在必行。同時(shí)，此舉也解決了長(zhǎng)期困擾易觀的數(shù)據(jù)真實(shí)性問(wèn)題，因?yàn)橐子^的定制化業(yè)務(wù)一直被質(zhì)疑有公關(guān)之嫌。
而這個(gè)決定造成的直接影響，就是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)和收入下降。整整一年時(shí)間，員工上下都對(duì)此抱怨不已。于揚(yáng)曾經(jīng)聲色俱厲地拍著桌子喊：“我不管，這塊業(yè)務(wù)就是不能接，誰(shuí)接開(kāi)除誰(shuí)！”
有人說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備雙重性格，也許總是笑瞇瞇的于揚(yáng)，背后有著另一重性格，就是近似“暴君”的形象。“你必須堅(jiān)定不移地堅(jiān)持，一糾結(jié)就沒(méi)戲了?！碑?dāng)企業(yè)面臨變革升級(jí)之際，總是要有這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人存在。而自己就是那個(gè)人。
易觀總裁劉怡，跟隨于揚(yáng)一路打拼過(guò)來(lái)，深知這其中的不易。在她眼里，于揚(yáng)身上最寶貴的品質(zhì)，是勇于改變自我，并且有能力走出舒適區(qū)。很多人喜歡停留在舒適區(qū)，干容易或者習(xí)慣干的事兒。“但是真正引領(lǐng)一個(gè)企業(yè)不斷往前走的，正是一種勇于變革的精神。”
追求能效的領(lǐng)導(dǎo)人
2016年，是易觀發(fā)展歷史上又一個(gè)關(guān)鍵年份——不僅在大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上取得了較大進(jìn)展，也獲得了資本市場(chǎng)拋來(lái)的橄欖枝。
可就在這時(shí)候，于揚(yáng)卻提出，易觀要做“最小的大公司”。即在人均交付價(jià)值不超過(guò)100萬(wàn)美元之前，易觀要永遠(yuǎn)保持200人的規(guī)模。
在企業(yè)的高速發(fā)展期，為什么于揚(yáng)會(huì)為易觀設(shè)定一個(gè)這樣的目標(biāo)？在他看來(lái)，“做最小的大公司”的核心含義是：追求能效，重視質(zhì)量而非數(shù)量。
在具體落地上，于揚(yáng)奉行三個(gè)策略：第一、精英團(tuán)隊(duì)；第二、技術(shù)化，所有業(yè)務(wù)流程技術(shù)化；第三、社會(huì)化，術(shù)業(yè)有專攻，非核心競(jìng)爭(zhēng)力全部外包出去。
現(xiàn)在，于揚(yáng)把大部分精力花在找人上，在他看來(lái)，一個(gè)企業(yè)厲害的程度跟他的團(tuán)隊(duì)成正比。要想實(shí)現(xiàn)用技術(shù)解決傳統(tǒng)分析存在的問(wèn)題，必須人才先行。2015年1月，于揚(yáng)跟劉怡一起拉來(lái)有著二十年跨行業(yè)技術(shù)產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的朱江，加入易觀智庫(kù)。
事實(shí)證明，在之后兩年的時(shí)間里，朱江一手打造了千帆、萬(wàn)象等大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，幫助易觀在大數(shù)據(jù)商業(yè)化實(shí)踐上邁出了重要的一步。以千帆這款標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)產(chǎn)品為例，只要客戶動(dòng)動(dòng)手指，自家APP四十八個(gè)維度的實(shí)時(shí)分析數(shù)據(jù)，就能立刻展現(xiàn)在眼里，幫助客戶找到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距。
之后，于揚(yáng)又花重金聘請(qǐng)了前聯(lián)想研究院大數(shù)據(jù)總監(jiān)、大數(shù)據(jù)專家郭煒任CTO。在這些牛人的奮勇狂奔下，易觀迅速駛上了一條快車(chē)道，于揚(yáng)離“技術(shù)改造分析”的夢(mèng)想又進(jìn)了一步。
照說(shuō)像他們這樣的人才，應(yīng)該像菩薩一樣供著。但是在易觀，你很難直奔他們的辦公室找到其本人，因?yàn)樗麄兩踔炼紱](méi)有一間獨(dú)立的辦公室。
這是于揚(yáng)的另一面，雖然在技術(shù)和人才上“揮金如土”，但在其他花錢(qián)的地方，卻顯得有些“小氣”。例如：他的辦公室看上去僅有十幾平方米，幾個(gè)貼墻的柜子、一張小方桌，再加上一個(gè)褪色掉皮的仿皮沙發(fā)，就已經(jīng)被塞滿了，這完全不像老板的辦公室。有意思的是，他還習(xí)慣站著辦公。
“我喜歡這種擁擠感”，或許這樣的感覺(jué)更能讓于揚(yáng)感受到一種效率。在這樣一個(gè)小小的辦公室里，于揚(yáng)帶領(lǐng)的易觀，每天處理著來(lái)自各行各業(yè)的150億條數(shù)據(jù)。
不僅如此。在易觀位于望京大廈三層的辦公樓里，除了于揚(yáng)和運(yùn)營(yíng)總裁擁有自己的辦公室外，其他高管都和普通員工坐在一起。
CEO的職責(zé)：用系統(tǒng)解決問(wèn)題
“您是個(gè)什么類型的企業(yè)家”？
面對(duì)《中外管理》的提問(wèn)，于揚(yáng)猶豫了一下，然后一頭霧水地說(shuō)：“什么是企業(yè)家？我沒(méi)有概念。我就是一個(gè)工程師，搞系統(tǒng)、做產(chǎn)品的。”
于揚(yáng)對(duì)于技術(shù)和效率的堅(jiān)持，不僅僅體現(xiàn)在易觀的業(yè)務(wù)布局上，更重要的，他讓這套技術(shù)邏輯完完全全融入了易觀的內(nèi)部管理中。
例如：他偶爾在檢查工作的時(shí)候，選擇性忽略掉某些員工犯下的錯(cuò)誤。用他自己的話來(lái)說(shuō)，CEO要學(xué)會(huì)視而不見(jiàn)。其邏輯是，如果某個(gè)問(wèn)題暴露出的是系統(tǒng)問(wèn)題，他就會(huì)立馬找到高管溝通；如果是個(gè)案，干脆就忽略掉。
很多人奉企業(yè)文化為“靈魂”、“血液”。但在于揚(yáng)看來(lái)，只有價(jià)值觀和愿景才是大腦和靈魂，因?yàn)檫@決定了吸引什么樣的人。在易觀，文化是衣服，而系統(tǒng)是骨架，流程才是血液。
在這樣的思維框架之下，于揚(yáng)和高管團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)不停地提醒他們，“你不要說(shuō)是誰(shuí)干的，就說(shuō)職能名稱！”他對(duì)下屬的要求是，在提出解決方案的時(shí)候，一定要先匯報(bào)事件的策略，然后是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下的具體職能是誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，最后再具體到個(gè)人。
“作為CEO，其職責(zé)就是做一個(gè)系統(tǒng)，把自己干掉?！庇趽P(yáng)很清楚這些年他在易觀扮演的角色，就是不斷完善易觀的各種流程體系，然后讓自己有更多的時(shí)間向前看。有著工程師思維的他，更相信企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，管理就是用一套系統(tǒng)來(lái)解決問(wèn)題。
信任“系統(tǒng)”，而非“人”
對(duì)技術(shù)和系統(tǒng)篤信的另一面，是于揚(yáng)對(duì)于人性的懷疑。他對(duì)系統(tǒng)的信任超過(guò)對(duì)人的信任，人會(huì)打盹、偷懶，會(huì)有惰性。而基于技術(shù)的系統(tǒng)一旦構(gòu)建好，其失誤率就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人。
易觀曾在2016年7月份推出一款新產(chǎn)品。只要用戶填寫(xiě)信息，就可以獲得三天的免費(fèi)試用機(jī)會(huì)。剛開(kāi)始，他會(huì)緊緊盯著幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：每一層目標(biāo)怎么設(shè)計(jì)？誰(shuí)負(fù)責(zé)？用什么方法做？但到頭來(lái)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候很多東西在執(zhí)行過(guò)程中，得不到落實(shí)。
“能不能用技術(shù)手段將流程固化下來(lái)，用技術(shù)取代人？”他對(duì)研發(fā)人員直指問(wèn)題關(guān)鍵。
沒(méi)過(guò)多久，這項(xiàng)跟進(jìn)客戶進(jìn)一步銷(xiāo)售的工作，就交給了機(jī)器，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)用戶登陸之后的頻次、時(shí)長(zhǎng)，進(jìn)行選擇性跟進(jìn)。
這僅僅是于揚(yáng)面對(duì)易觀眾多業(yè)務(wù)產(chǎn)生如此反應(yīng)的一個(gè)縮影。
但是，不是說(shuō)他真的不信任人，而是他看人跟別人不一樣，他會(huì)潛意識(shí)里把對(duì)人的信任分成兩個(gè)維度：一是人品信任，二是商業(yè)信任。大多數(shù)人的人品是好的，但是商業(yè)信任隨時(shí)是變動(dòng)的。他有一次對(duì)下面的一位高管說(shuō)：“我對(duì)你的商業(yè)信任簡(jiǎn)直到0。”
與制度管理、系統(tǒng)管理相對(duì)應(yīng)的是“人情管理”。在于揚(yáng)看來(lái)，人情管理的成本相當(dāng)之高。更多的講人情只會(huì)干擾系統(tǒng)，因?yàn)槿饲楹茈y量化，最后的結(jié)果幾乎都是擺不平。如果跟員工做朋友，就意味著一定會(huì)有遠(yuǎn)近親疏，如何精準(zhǔn)地把控和員工之間的距離？“我現(xiàn)在跟誰(shuí)都不交朋友，別跟我交朋友?！彼χf(shuō)。
在劉怡看來(lái)，老板于揚(yáng)不是一個(gè)立馬讓人親近的人?！坝袝r(shí)候他的話，不太容易懂。但是一旦聽(tīng)明白，就會(huì)非常認(rèn)同他的價(jià)值觀?！痹谇耙子^副總裁韓嘯眼里，于揚(yáng)是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，看到高管身上的缺點(diǎn)，他會(huì)毫無(wú)顧忌地指出來(lái)，但接下來(lái)他會(huì)明確地告訴你應(yīng)該怎么辦。
于揚(yáng)也承認(rèn)，“我有時(shí)候不太顧及人的面子，我認(rèn)為直接是最有效的?！彼?jīng)常在高管會(huì)議上說(shuō)，“我每天想的不是如何跟你們做朋友，讓你們高興。作為CEO，我的任務(wù)是讓公司成長(zhǎng)，讓你們成長(zhǎng)?！?/span>
工程師出身的于揚(yáng)，骨子里流淌著科學(xué)和技術(shù)的血液。正是這樣的基因，成就了這個(gè)易觀的系統(tǒng)締造者。
關(guān)于易觀
易觀是中國(guó)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)分析公司。自成立以來(lái)，易觀打造了以海量數(shù)字用戶數(shù)據(jù)及專業(yè)大數(shù)據(jù)算法模型為核心的大數(shù)據(jù)與分析師服務(wù)生態(tài)體系，并致力于幫助所有擁有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)，洞察自身的產(chǎn)品和用戶，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)，并通過(guò)對(duì)數(shù)字用戶資產(chǎn)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)增收，節(jié)支，提效和避險(xiǎn)。易觀產(chǎn)品家族包括易觀千帆、易觀方舟、易觀萬(wàn)像、易觀博閱等，截止2016年第四季度，易觀覆蓋15.1億智能終端，監(jiān)測(cè)超過(guò)156萬(wàn)款移動(dòng)應(yīng)用。